Comentario: estoy copiando y pegando un artículo
de una página española y al final están los enlaces originales. Dos maneras muy
diferentes de tratar a los viejos empleados.
Mirando desde nuestra realidad nacional o marítima,
una de las propuestas es ciencia ficción, la otra es conocida.
De todos modos sería interesante ver que opinan los
integrantes de la Mesa de la Unión
Naviera y por ahí nos encontramos que tienen alguna propuesta superadora, proponiendo
soluciones de responsabilidad empresarial ante colegas mayores, con
dificultades y/o enfermedades crónicas o complejas como consecuencia de las condiciones extremas
de nuestra actividad de marinos mercantes.
Sería una grata sorpresa que los Armadores Argentinos, no solo piensen en sus
trabajadores como parte de una ecuación económica.Un exoesqueleto para los pulgares reduce el esfuerzo necesario en ciertas operaciones.
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BMW y General Motors España,
frente a frente
De la misma manera que el escritor británico Charles Dickens contraponía en su Historia de dos ciudades las distintas formas de vivir de París y
Londres, una contraposición parecida puede encontrarse en la forma de tratar el
envejecimiento de la plantilla de dos grandes firmas del sector del automóvil:
General Motors España y BMW Alemania.
General Motors España ha suscrito
(marzo de 2015) [1] un acuerdo
de colaboración con el Instituto Aragonés de Empleo (INAEM) en virtud del cual
este organismo público se hará cargo de los procesos de selección de General
Motors España en los próximos cuatro años. Durante dicho período están
previstas más de 1.400 contrataciones en aplicación del contrato de jubilación
parcial (relevo) para los empleados de la filial española de General Motors
nacidos entre los años 1954 y 1957.
Una vez definidos los perfiles de los puestos, el INAEM se encargará del
proceso de selección y, a continuación, General Motors España impartirá un
programa de formación al personal previamente preseleccionado. La superación
con éxito del mismo otorgará a los participantes una certificación oficial y GM
España adquiere el compromiso de incorporar a su plantilla como mínimo a un 60%
de los participantes que la hayan superado. El acuerdo se enmarca dentro del
plan de rejuvenecimiento de plantilla que supone renovar más del 25% de los
5.434 trabajadores en el plazo de cuatro años.
La opción de GM España es clara: se
trata de rejuvenecer la plantilla prescindiendo de los "mayores" y
sustituyéndolos (todos?) por jóvenes. Veamos la opción BMW, adoptada ya
hace años.
En junio de 2007 [2], el director
de la planta de BMW en Dingolfing (Alemania) estaba preocupado por lo que parecía ser una baja
inevitable en la productividad de una fuerza laboral que en los próximos años
iba a ser cada vez más vieja y, con una importante participación de los
trabajadores, desarrolló una iniciativa innovadora destinada a mejorar la
productividad.
El problema de esta planta de la empresa era que el promedio de edad de
sus trabajadores aumentaría de 39 a 47 años hacia el 2017. Dado que los
operarios más viejos tienden a ausentarse por enfermedad durante períodos más
largos y, en general, deben esforzarse más para mantener su rendimiento,
soportar el tremendo impacto del cambio demográfico iba a amenazar la capacidad
de la planta de ejecutar la estrategia de BMW destinada a aumentar la
competitividad mediante un liderazgo tecnológico innovador y el cumplimiento de
ambiciosas mejoras productivas.
Los enfoques tradicionales para
abordar este problema incluyen el despido de los trabajadores más viejos o la
decisión de forzarlos a que se jubilen anticipadamente. Pero estas no son
opciones para empresas como BMW, que obtiene el compromiso de su fuerza laboral
porque es considerado un empleador digno de confianza.
Para llegar a una solución eligieron una de las líneas de producción de
la planta para un proyecto piloto. Los capataces de esta línea, Günther Stadler
y Kurt Dickert, seleccionaron un grupo de trabajadores como el que se preveía
que existiría en el 2017; es decir, el promedio de edad en esta línea piloto
era de 47 años.
Luego, Stadler y Dickert trabajaron con las personas de la línea para
desarrollar una serie de cambios a fin de mejorar la productividad, como
gestionar la atención de salud, fortalecer las destrezas de los trabajadores y
el entorno laboral, además de instaurar políticas de jornada parcial y cambiar
los procesos de gestión.
Al comienzo hubo una fuerte resistencia respecto del proyecto de línea
2017, que rápidamente recibió el sobrenombre de “línea de los jubilados”. Los trabajadores más jóvenes que ya eran
parte de esa línea sintieron que sufrirían con la llegada de personas menos
productivas, mientras que los operarios más viejos de otras partes de la planta
temían que se volverían mucho menos productivos si se les alejaba de sus zonas
de comodidad para ser asignados a la línea piloto.
Pero Stadler y Dickert sostuvieron conversaciones individuales con los
trabajadores y finalmente, el equipo a cargo del proyecto persuadió a 20
trabajadores de la línea para que se quedaran en ella. Y lograron sumar a otros
22, asignándolos a la línea con la promesa de que podrían volver a sus antiguos
puestos después de un año. En octubre del 2007, los dos turnos de la línea
contaban con personal compuesto por un grupo de trabajadores que reflejaba la
composición demográfica de la planta prevista para 2017.
Muchas de las ideas implementadas en la línea 2017 fueron cambios
físicos en el lugar de trabajo que iban a reducir el desgaste natural de los
cuerpos de los trabajadores y, en consecuencia, la probabilidad de que estos se
ausentaran por enfermedad.
Algunas de las medidas abordaron tanto las preocupaciones ergonómicas
como de calidad; por ejemplo, la instalación de mesas verticalmente ajustables
permitió que las estaciones de trabajo pudieran adaptarse a la altura de cada
usuario, reduciendo la tensión en la espalda. En total, la línea identificó e
implementó 70 pequeños cambios en el diseño y el equipamiento que mejoraron la
ergonomía de la planta. La línea también introdujo la rotación de los puestos
de trabajo dentro de cada turno para equilibrar la carga de tareas sobre las
partes del cuerpo de los trabajadores. Además, un fisioterapeuta desarrolló
ejercicios de tonificación y elongación.
¿Qué obtuvo BMW a cambio de una inversión de 20.000 euros y otros 20.000
euros en costes del personal dedicado al proyecto?
Al cabo de un año, la línea 2017 logró una mejoría de 7% en su
productividad, igualando a líneas con un personal más joven. La iniciativa
continuó con otros proyectos en Leipzig (Alemania) y Steyr (Austria), en la
sección de montaje final de autos en Dingolfing y en la planta de Estados
Unidos.
A medida que BMW ha extendido su enfoque, se ha asegurado de abordar las
condiciones específicas de los lugares de trabajo involucrados, mientras
transfiere el enfoque “dirigido por el trabajador” para identificar y aplicar
los cambios: la clave es mejorar el lugar en el que se trabaja.
¿Cuál será la mejor opción a largo plazo?
Quienes estén interesados pueden consultar en el enlace que damos más
abajo al capítulo 6 de la memoria anual de BMW 2014, dedicado a la política de
personal. No tiene desperdicio.
[1] http://rrhhpress.com/index.php?option=com_content&view=article&id=28817&...
[2]
http://www.bcr-bestrong.com/2010/12/bmw-y-el-envejecimiento-de-su-person...
Memoria BMW 2014
http://www.prevencionintegral.com/comunidad/blog/entre-sin-llamar/2015/12/23/dos-maneras-enfocar-envejecimiento-poblacion-trabajadora#comment-1237
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